先在這個歲末年初，跟大家聊聊房地產精裝開發商的采購模式，可能格外有深意，今年年初的時候，可能跟大家去將地產精裝大勢所趨，可能很多人半信半疑。現在來說，可能體會更加深刻。近和家居行業的很多老總在聊天，他們都說今年的家居行業，遠比我們想象的要更加嚴峻，他們反饋的信息感受是，今年的很多家居企業，業績下降30%左右都是正常。

　　可見今年的市場環境，對于很多部品生產和供應企業來說，壓力自不用說。對于原來只重零售渠道的企業來說，應該是壓力更大。與此環境之下，聊聊地產采購模式，就顯得更有必要了。

　　今年的房地產市場，精裝的滲透率，在去年高位增長的情況下，仍然維持高速增長，前三季度的精裝套數，維持在150萬套左右的水平，本以為今年全年可能會在200萬套左右的水平，可是到第四季度，精裝釋放 發不可收拾，尤其是11月份和12月份，基本每月都維持在20-30萬套左右的月度釋放量。所以今年 終總量會在230萬套左右。那么今年的精裝滲透率 終突破25%，也是水到渠成。

　　這是什么概念呢。相當于全 市場，每賣出4套房子就有 套房子是裝修好的。為什么會有這么大的市場增長？我們來深度剖析 下：

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　　 先我們來看看政策法規的推動情況：截止年底，精裝政策的滲透已經覆蓋全 20個省，并且圍繞全成品裝修住宅，部分重點城市都有單獨政策落地，鼓勵精裝房項目落地實施。

　　為什么精裝房會受到如此青睞，我們不妨深度解析 下：

　　1

　　 家經濟動力結構的調整：房地產市場的調整和控制，這兩年的政策出臺，已經相當多了。松松緊緊，緊緊松松，根本上是為了調整經濟發展的節奏。長遠來看以房地產及建筑產業的粗放開發模式來支撐整個社會經濟發展的動力模式。

　　這種發展模式不可取，而且也不可持續。這個話題太大，后面會專門針對房地產市場做深度解析。

　　2

　　推動產業鏈協同，供應鏈整合：中 的產業基礎和生態建設，已逐步完成，并且逐步由低端向中端和高端逐步遷移和滲透，但產業之間的協同作業還不夠智慧，很多行業的供應鏈整合還沒有完成，生產效率和效能還有待提升。

　　3

　　減少整個社會資源和能源的浪費：中 的建筑產業，尤其是房地產業，過往30年的高速發展，是以對資源和能源的浪費巨大完成的；通過產業鏈協同和供應鏈整合，可有效節能減耗，實現資源和能源的節能發展。

　　4

　　增加地方政府的GDP和稅收，減少偷稅漏稅：通過全裝修成品住宅項目推進，可有效提升房屋交易額，提升地方的GDP水平，得到了地方政府的支持和響應，所以大家紛紛效仿出臺精裝政策，同時通過精裝項目推進，可實現通過開發商端對資源進行整合，實現原來很多從分散和分離的建材市場售賣的部分偷稅漏稅的商品交易行為，提升政府的稅收收入。

　　5

　　提升開發商商品房的議價能力和利潤空間：這兩年整體的房地產調控政策越來越嚴，開發商簡單拿地開發售賣的模式已經走到盡頭。

　　為了控制房價， 家也出臺了限價政策，通過對土地出讓價及 終售價都做了明確的要求。開發商的利潤空間，受到挑戰，精裝房的推進， 定程度上提升了成品房的交付品質，其次也提升了開發商的成品房的溢價空間。開發商可以圍繞精裝修標準去做很多文章。

　　6

　　 后，我 的精裝滲透率，按今年 終的25%滲透率來計算，推進速度夠快，但與發達 家水平差異較大。

　　目前發達 家整體在80%左右的水平，這里面有高速發展、產業鏈協同不到位的特定歷史原因，但整體差距較大。從增長空間上來說還有市場，同時我 也是房地產的 大供給市場。

　　說了這么多，無非想表達，全裝修成品住宅剛剛上路，未來空間還無限大，值得部品生產企業深度布局，其高速增長還會維持 個10年左右的高速發展周期。

　　既然這個市場無限大，而且對住房市場的影響和改變也如此大，那對于我們很多部品生產企業來說就必須得高度重視，因為這個市場將決定很多企業未來的生存格局和競爭狀態。

　　從采購模式和采購決策流程上來說：整體上來說，由于很多項目主體多元化，股權結構分散，開發商的采購模式暫時還沒有完全統 ，有總部集中統 采購，也有分公司自主采購模式，但從趨勢上來看，隨著地產開發商逐步完成品牌集中的過程，采購權限會逐步向上集中到總部，由總部完成統 采購的趨勢，以某開發商為例，目前采購已經完成集中過程，由集團統 采購，材料的采購，都是由子公司材料公司負責，材料公司提出需求，由項目上的工程部來負責評審和考核，并 終完成招標確認的過程。

　　從采購流程山來看，大體包括：需求提出、意向確定、編織采購計劃、采購計劃內審、發布招標公告、供應商考核、評審及確定、發布中標書等八個階段，其中，需求提出 般由公司公司提出，集團采購部進行立項，擬定采購計劃報采購 審批，企業下屬材料公司編制采購計劃，此過程會同設計部、技術部、招投標中心、合同管理部、集團配送中心、配送檢驗部門共同參與編制采購計劃；然后是采購部成立工作小組，組織設計部和技術部參與計劃內審工作；然后發布招標公告，采購部負責招投標工作的編制，招投標部門負責具體的工作事項，對于供應商的考核，主要由采購部、招投標部門、需求提出部門負責評審，評審的確定和選擇 般由合同管理、采購部、集團配送中心、地區分公司 共同確定； 終確定中標單位，發布中標書。

　　開發商精裝房的裝修標準選擇： 先開發商會將精裝房的裝修標準設定為幾個檔次，如1000元以下，1000-2000元，2000-3000元，3000元以上（這個標準具體開發商定的尺度會不 樣），在成品房的標準選擇上，開發商考慮的因素會比較多。主要包括整體樓盤的檔次，項目的定位，競爭對手的項目情況，以及周邊群體的消費能力等眾多因素來進行綜合評定， 終確定裝標選擇。

　　開發商精裝房的供應商的選擇：供應商選擇上開發商整體會有 個標準，有的將合作供應商分為A、B、C、D四個標段。

　　有的將開發商分為外資品牌和內資品牌兩個定位。整體上在供應商的選擇上會關注如下幾個因素（以某開發商為例，具體每個開發商標準會有所不同）：

　　1

　　品牌定位和選擇要求：采購材料上，堅決要求所有參與投標的合作企業均為所在行業的全 10強企業，全面整合世界 知名品牌的技術優勢；然后在部品供應商的選擇上，會根據項目的標準和定位來選擇入圍品牌， 后對入圍品牌對項目的投標情況，進行進行綜合打分， 終選擇項目的部品供應商；

　　2

　　物流配送能力要求：要求部品供應商， 好有全 統 配送的能力，支持其分散在全 的項目落地配送服務；

　　4

　　企業歷史情況考察：材料采購部門還有專人考察全 的材料供應商，主要關注企業的歷史業績、產品品質、年產量、歷史經典案例、企業執行力和客服質量方面嚴格考察。

　　精裝房的供應商的管理措施：這個事項的推進，主要有集團總部來制定實施標準，統籌管理部品供應商。管理的措施包括（以某開發商為例）：

　　1

　　分區域建立供應商檔案：各類采購項目原始資料都必須歸檔，統 格式建立臺賬，定期移交監察室監督復查；

　　2

　　設定供應商評價標準：主要評價內容是質量、按期交付、履約能力、售后服務能力等；

　　3

　　按照標準對供應商進行評 ：定期評 ，基本上每個季度進行評 ；

　　4

　　其他部門每季度參與量化打分：在供應商的評定上，除了直接部門，間接合作部門也會定期參與打分，對于不達標的供應商，提出改進意見，約談供應商。

　　此處我們對開發商對于部品供應商的關注因素商給予重點分析（以某開發商為例）：整體上包括資質、產品質量、服務能力、供貨價格、生產規模、公司實力、地域優勢、資金實力、設計實力、裝修實力、賬期能力、成功案例考察等。

　　這里面我們重點哪幾個指標來進行重點說明：相對來說，開發商第 關注指標包括： 企業的資質、服務能力、響應速度是開發商 關注的，供應商在這三點上如果不達標，將不予考慮合作，所以top開發商基本就圈定了合作企業，這也決定了合作企業基本 少是行業top10品牌或商家；其次會重點關注：產品價格、資金實力、設計能力等；

　　當然這里面 近某些開發商對過往的項目成功案例非常關注，這為某些想進入這個領域的供應商，但又缺乏成功項目案例的供應商設置了門檻和壁壘。

　　部品供應商評價標準

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